Desvetllem el potencial de persones, equips i organitzacions

Ets aquí:Inici»Feedback News

T’has preguntat quantes hores al dia les passes conversant? Reunions, cafès informals amb companys, trucades a clients, i un llarg etcètera ple de converses.

¿I t’has preguntat mai quin és l’impacte de totes aquestes converses a nivell de resultats? Si no, ¿per què penses tant en com vas a comunicar al teu equip una decisió?, o ¿per què analitzes una vegada i una altra el que t’ha dit el teu responsable a la reunió?

La importància de les converses

Les nostres converses són una projecció del nostre món mental i emocional. Reflecteixen el que creiem que és possible i el que no. Per tant, creen impactes i resultats.
Partint d’aquesta premissa, és fàcil d’entendre la importància d’escoltar-les i utilitzar-les a favor dels objectius que ens proposem.

La conversa com a eina de transformació

Quan ens pregunten què fem a Feedback i com treballem, la resposta és així de fàcil i complexa alhora: Creem les condicions necessàries de confort i seguretat en les organitzacions perquè les persones puguin escoltar i expressar-se com mai ho han fet.

D’aquesta manera aconseguim tipus de conversa i nivells d’obertura i sinceritat que mai s’havien aconseguit i, amb això, el que anomenem converses @fectivas.

Per exemple, quan un equip es comunica de manera tòxica (culpar, estar a la defensiva, etc.) una manera de crear un espai segur és acordar unes regles del joc sobre com volem comunicar-nos durant la sessió (escolta, respecte, fer peticions, etc.) i després vetllar perquè es respectin.

La nostra experiència demostra que el que una persona o equip pugui aconseguir depèn, en bona part, de la qualitat de les seves converses.

La conversa esdevé una eina extremadament poderosa especialment en processos de canvi, on cal identificar aspectes com: quin tipus de converses hi ha a l’equip, quin és l’impacte d’aquestes converses, quines converses falten, i sobretot quin tipus de converses i com haurien de realitzar-se per aconseguir millors resultats.

Fa poc vaig conèixer a una parella de socis d’una PIME amb una trajectòria professional de més de 20 anys. Estaven duent a terme canvis organitzatius. Tant la informació que vaig llegir a la seva web com els premis i reconeixements que adornaven les parets de la sala de reunions em van fer pensar que era una empresa sòlida i consolidada.

La reunió va tenir una durada d’hora i mitja. Quan vaig acabar, entre altres coses havia escoltat: cansament, resistència al canvi, molta autocrítica, resignació i escepticisme en la pròpia capacitat de canviar les coses.
Si l’organització manté aquest tipus de converses, dubto que puguin aconseguir els canvis que es proposen.

Per a què conversar i amb qui?

Treballem la transformació des de la creació de converses @fectivas perquè conversar és extremadament útil per sentir-se legitimat, per escoltar-se a un mateix i elevar el nivell de consciència, per prendre perspectiva, qüestionar les obvietats i, al cap i a la fi, generar canvi i transformació.

Així que fem partícips a tots els que formen part del canvi (direcció general, comandaments intermedis, catalitzadors del canvi i implementadors) als diferents espais de conversa-transformació que vam crear amb diverses dinàmiques i eines com: story telling, LEGO serious play, model canvas, model Sikkhona, coaching relacional, shadowing o gaming, per posar alguns exemples. No deixen de ser la sal i el pebre que facilita que la conversa flueixi “com” i “cap” on l’organització vol orientar-se.

No tinguis cap dubte: la conversa és una poderosa eina de transformació personal i organitzacional en qualsevol procés de canvi.
Benvinguts a les converses @fectivas!

Com a membres d’una reunió podem tenir més o menys clars aspectes com: els objectius de la reunió, la durada de la mateixa, els criteris per prendre decisions etc…. Una altra cosa és saber quin comportament contribueix en la consecució dels objectius comuns i quin no.

Tots els membres de l’equip són responsables de regular i explicitar quins comportaments són útils, però el responsable últim és qui lidera la reunió (sovint el responsable de l’equip).

A l’article anterior, que podeu consultar al web, explicàvem quins són alguns comportaments dels sabotejadors de reunions i insistíem en la necessitat d’entendre que els sabotejadors creuen fermament que les seves actituds i comportaments són facilitadors per a l’equip.

En aquest article volem llistar un seguit de mesures pràctiques anti-saboteig que podeu aplicar en qualsevol equip en què hàgiu identificat un sabotejador.

Mesures pràctiques anti-saboteig

  • Desvetlla la consciència d’equip, destaca la importància dels objectius comuns, així com la teva funció: protegir el be comú.
  • Explicita les regles del joc a les reunions. En tot equip en funcionament hi ha regles del joc o normes implícites. Algunes ajuden l’equip i d’altres no. Per tant, els responsables han d’explicitar les regles del joc que contribueixen al bon funcionament de l’equip, les han de consensuar i han de vetllar per la seva aplicació. Vegem alguns exemples:
    • Comportaments boicotejadors: Posa sobre la taula la reflexió sobre quins comportaments faciliten les reunions i quins les obstaculitzen. Conversa amb l’equip per arribar a acords concrets per potenciar els facilitadors.
    • Exposa la contribució a l’equip: Cada membre de l’equip comparteix com contribueix (per ex. aportar idees, escoltar a l’equip …) específicament a les reunions. Els companys confirmen, discrepen o afegeixen altres contribucions no expressades.

Si agafem l’exemple de la participació, explicitar les regles del joc es podria expressar així: “Hem de prendre una decisió important i em cal la vostra participació, ja que teniu un punt de vista únic. M’agradaria que cadascú compartís la seva opinió sobre aquest tema”.

  • Sensibilitza sobre la importància del que demanes: Seguint l’exemple proposat: “Per a què és important que en una reunió tots participem?”
  • Posar en valor els beneficis: “Si tots participem més, les reunions seran més amenes, les decisions seran més efectives i ens sentirem més partíceps”.

Reconduir-los

Tal i com hem vist, explicitar i consensuar les regles del joc de l’equip incrementa la probabilitat de que apareguin els comportaments facilitadors però no ens ho garanteixen al 100%.

Per tant, si els sabotejadors prenen vida recomanem:

  • Mostra els fets: Quan el cervell emocional pren les regnes del nostre cervell acostumem a fer judicis de valor (“ja sou adults…”) i generalitzacions (“Sempre, mai, tots”) i això genera un efecte encomanadís en el comportament de l’altre que probablement ens respondrà també des del seu cervell emocional.
    Mostrar els fets significa enumerar de manera el més objectiva possible el que ha passat: “Quan us demano que participeu, esteu en silenci, us mireu els uns als altres i si us pregunto directament, em dieu que no sabeu”.
  • Empatitza: “Comprendre per ser comprès” S.R. Covey. Si volem guanyar-nos l’escolta de l’altre i legitimar-nos com a emissors d’un missatge és fonamental que entenguem de debò el punt de vista de l’altre i li mostrem: “Ja sé que participar en un grup no sempre és fàcil i no tothom se sent còmode. A tots ens ha passat en algun moment o altre. Ara bé ja veureu com poc a poc anirem obrint-nos i sentint-nos més còmodes”.
  • Recorda les regles del joc, indaga i, si cal, negocia: “Ja vam parlar en una altra ocasió sobre la importància de participar…Què està passant?”. Pot ser que els vells hàbits perdurin, que l’equip vulgui però no sàpiga com fer-ho, que el moderador faci qualsevol cosa que interfereixi o que s’hagin de revisar les regles del joc i afegir alguna condició (per ex. anticipar les qüestions per correu electrònic per donar temps per pensar, organitzar en la reunió petits grups amb portaveus per afavorir que les persones més tímides s’expressin…).

Espero i desitjo que després d’aquesta lectura, esperis amb candeletes la teva següent reunió d’equip per “fer muscle” i aplicar tot el que hem compartit.

“Em molesta molt que les persones del meu equip no participin en les reunions”, em va dir una responsable d’equip en una sessió per treballar la gestió de les actituds sabotejadores, tant del propi equip directiu com dels equips que dirigeixen.

A la sessió, els membres de l’equip van definir alguns exemples d’actituds sabotejadores que identificaven a les seves reunions:

  • Els que no participen a les reunions però si que ho fan en altres contextos (“parlen entre ells després de la reunió o vénen a parlar al meu despatx a títol individual”)
  • Els que miren només pels seus interessos personals i pretenen estendre’ls als altres assistents
  • Els pessimistes (“això no te remei”)
  • Els intransigents (“es pensen que tenen sempre la raó”)

Què ens diuen els sabotejadors?

Les reunions d’un equip són un mirall del seu funcionament. El que passa en una reunió reflecteix la consciència d’equip, el sentit de pertinença, la confiança que hi ha en l’equip, l’alineació amb el propòsit, visió i objectius, la capacitat d’assolir millors resultats etc.. Per tant, qualsevol símptoma disfuncional de les reunions, ja sigui en l’efectivitat en la tasca (l’ordre del dia, la temporalització, la presa de decisions, els mètodes emprats ..), com en l’efectivitat en les seves relacions (actituds sabotejadores), mostra la necessitat de “ser” més equip. Per tant els sabotejadors ens estan dient que manca alineament en l’equip.

Sabotejadors o Facilitadors? Dues cares d’una mateixa moneda.

Per a qui està essent un sabotejador: per a qui ho fa o per a qui modera la reunió?

El sabotejador fa el que fa, conscient o inconscientment, per treure’n algun benefici, algun profit. Per tant, des del seu punt de vista el seu comportament és funcional i facilitador de l’assoliment dels seus objectius i interessos, ja siguin individuals o pel seu petit regne de taifes.
D’altra banda, el mateix comportament pot ser funcional o sabotejador per al grup, en funció del context i la intensitat.
Per exemple, fer bromes pot ser un bàlsam en un moment donat d’una reunió, però també pot suposar un sortida de to en un altre moment.

Quina és l’altra cara de la moneda dels sabotejadors? De quina manera poden facilitar les coses?

Els que no participen, són prudents i no prendran riscos de manera impulsiva, els que miren pels seus interessos no es deixaran trepitjar fàcilment i saben posar molt bé els límits, els pessimistes preveuen perfectament possibles amenaces i ens ajuden a anticipar-nos, els intransigents tenen molt clares les seves idees i són persistents en la seva defensa etc…

En canvi, pel moderador de la reunió que té a com a finalitat vetllar per l’equip i, per tant, pel bé comú, aquests comportaments interfereixen o obstaculitzen la consecució dels objectius de la reunió que, com hem dit, són un mirall dels objectius de l’equip.

És important tenir en compte aquesta doble mirada ja que ens permet entendre millor el punt de vista del sabotejador i la seva “bona” intenció.

Ara que ja sabem que tot comportament sabotejador té una bona intenció…Podem ser capaços de veure la intenció positiva en aquest tipus de comportaments quan ens molesten molt?

Suposo que no heu passat per alt la frase que inicia aquest article: “Em molesta molt”.

És fàcil empatitzar quan alguna cosa ens molesta molt?

“Tot el que ens irrita dels altres ens pot ajudar a conèixer-nos a nosaltres mateixos”. Carl Young

Quan alguna cosa ens molesta, possiblement està topant amb la nostra escala de valors i cal ser conscients que la nostra resposta pot ser poc objectiva, serena i adaptativa i, per tant, pot contribuir més al conflicte.

Al proper article explicarem un seguit de mesures pràctiques anti-saboteig per convertir els sabotejadors en facilitadors reals per a l’equip.