Desvetllem el potencial de persones, equips i organitzacions

Ets aquí:Inici»Feedback News

En moltes ocasions he vist a directius conversant amb col·laboradors que  mostraven resistències als canvis. Tot i que cadascú te el seu art especial, les seves destreses i els seus recursos, hi ha un tret recurrent: quan un cap es troba amb una resistència, sovint aquesta és viscuda com una agressió, com un atemptat al propi objectiu, com un xoc de trens. 

Aquesta percepció d’incompatibilitat d’interessos fa que el cap també es posi a la defensiva i, en lloc de mostrar una actitud més receptiva (escoltar, observar, preguntar), n’adopti una de més argumentativa, atrinxerant-se en el seu punt de vista i reiterant els seus arguments.  

“Quan bufen vents de canvi, uns aixequen murs i d’altres construeixen molins”

Davant un procés de transformació, sovint hi trobem forces de conservació (volen mantenir l’status quo, els costums, les tradicions. ..) i forces de transformació (fomenten els canvis, la innovació i l’aprenentatge). Cadascuna d’aquestes forces té una raó de ser i té la seva funció en l’entorn on són ja sigui un equip, un departament o una empresa. 

Així que, les resistències als canvis són respostes normals i en certa manera adaptatives. Cal escoltar-les, entendre-les i legitimar-les. Alhora, cal tenir una estratègia perquè totes dues forces aportin el millor, es complementin i es puguin alinear amb el procés de canvi.

La resistència com a mecanisme de defensa

Una resistència és un mecanisme de defensa per protegir-nos del malestar. En aquest sentit té una funció positiva per a qui adopta aquest comportament. Però, des del punt de vista dels altres pot ser interpretada com una agressió i com una manera poc hàbil de respondre al canvi.

Les resistències són senyals que ens indiquen:
– Que el procés de canvi ha començat i l’equip n’és conscient. Per tant, cal normalitzar.

– Que el responsable pot ser no ha assolit una suficient aliança amb la persona i/o l’equip. Per tant cal dedicar més esforços a alinear.

– Que el procés de canvi potser és percebut com alguna cosa que va en contra dels valors de la persona. Per tant, calen dosis de comprensió i d’encaix.

– Que al missatge que hem transmès no ha quedat clara la utilitat del procés. Per tant, cal fer més pedagogia.

Així, les resistències es converteixen en una oportunitat per als responsables d’equips per a:

– Realitzar un diagnòstic per esbrinar alguna cosa nova sobre un mateix, sobre els membres de l’equip i sobre el procés de transformació.

– Una oportunitat per aplicar canvis i ajustosen aquest procés, a partir del nou coneixement.

Quin és el paper dels responsables d’equip davant les resistències al canvi?

Els responsables d’equips han de ser un model coherent i humil. I quan no siguin capaços de ser coherents, explicitar-ho (“a mi també m’està costant conviure amb la incertesa.…”).  Igualment, han d’intentar entendre les resistències i, alhora, donar-los la volta.

Com gestionar les resistències des de les pròpies experiències vitals i professionals

Preguntar-se quantes vegades hem estat nosaltres un mur de resistència pels altres, ens permetrà ser més humils, comprensius, pacients i amables quan acompanyem en la gestió de resistències de l’equip. 

Revisar la nostra vida i identificar situacions de canvi vital i/o professional ens pot ajudar a entendre què ens va passar i com hi vam respondre. D’aquesta manera,  podrem entendre millor les resistències dels altres i connectar-hi amb expressions com:“Sé pel que estàs passant ….”. O bé, expressions com “per experiència pròpia i pot ser que a tu també t’hagi passat, te’n sortiràs”, per potenciar l’esperança.

En definitiva, entendre la raó de ser de les resistències i identificar les pròpies ens porta a gestionar-les amb més comprensió. A priori aquesta estratègia pot semblar més lenta que  no pas argumentar i mirar de convèncer per fer el canvi,  però us ben asseguro que és més eficient, útil i, sobretot, humana.

Com deia Albert Einstein, “donar exemple no és la principal manera d’influir en els altres. És l’única manera”. En la gestió de la resistència al canvi, l’exemple no passa per forçar el canvi, sinó per entendre com el percep cadascun dels membres del nostre equip.

Com a membres d’una reunió podem tenir més o menys clars aspectes com: els objectius de la reunió, la durada de la mateixa, els criteris per prendre decisions etc…. Una altra cosa és saber quin comportament contribueix en la consecució dels objectius comuns i quin no.

Tots els membres de l’equip són responsables de regular i explicitar quins comportaments són útils, però el responsable últim és qui lidera la reunió (sovint el responsable de l’equip).

A l’article anterior, que podeu consultar al web, explicàvem quins són alguns comportaments dels sabotejadors de reunions i insistíem en la necessitat d’entendre que els sabotejadors creuen fermament que les seves actituds i comportaments són facilitadors per a l’equip.

En aquest article volem llistar un seguit de mesures pràctiques anti-saboteig que podeu aplicar en qualsevol equip en què hàgiu identificat un sabotejador.

Mesures pràctiques anti-saboteig

  • Desvetlla la consciència d’equip, destaca la importància dels objectius comuns, així com la teva funció: protegir el be comú.
  • Explicita les regles del joc a les reunions. En tot equip en funcionament hi ha regles del joc o normes implícites. Algunes ajuden l’equip i d’altres no. Per tant, els responsables han d’explicitar les regles del joc que contribueixen al bon funcionament de l’equip, les han de consensuar i han de vetllar per la seva aplicació. Vegem alguns exemples:
    • Comportaments boicotejadors: Posa sobre la taula la reflexió sobre quins comportaments faciliten les reunions i quins les obstaculitzen. Conversa amb l’equip per arribar a acords concrets per potenciar els facilitadors.
    • Exposa la contribució a l’equip: Cada membre de l’equip comparteix com contribueix (per ex. aportar idees, escoltar a l’equip …) específicament a les reunions. Els companys confirmen, discrepen o afegeixen altres contribucions no expressades.

Si agafem l’exemple de la participació, explicitar les regles del joc es podria expressar així: “Hem de prendre una decisió important i em cal la vostra participació, ja que teniu un punt de vista únic. M’agradaria que cadascú compartís la seva opinió sobre aquest tema”.

  • Sensibilitza sobre la importància del que demanes: Seguint l’exemple proposat: “Per a què és important que en una reunió tots participem?”
  • Posar en valor els beneficis: “Si tots participem més, les reunions seran més amenes, les decisions seran més efectives i ens sentirem més partíceps”.

Reconduir-los

Tal i com hem vist, explicitar i consensuar les regles del joc de l’equip incrementa la probabilitat de que apareguin els comportaments facilitadors però no ens ho garanteixen al 100%.

Per tant, si els sabotejadors prenen vida recomanem:

  • Mostra els fets: Quan el cervell emocional pren les regnes del nostre cervell acostumem a fer judicis de valor (“ja sou adults…”) i generalitzacions (“Sempre, mai, tots”) i això genera un efecte encomanadís en el comportament de l’altre que probablement ens respondrà també des del seu cervell emocional.
    Mostrar els fets significa enumerar de manera el més objectiva possible el que ha passat: “Quan us demano que participeu, esteu en silenci, us mireu els uns als altres i si us pregunto directament, em dieu que no sabeu”.
  • Empatitza: “Comprendre per ser comprès” S.R. Covey. Si volem guanyar-nos l’escolta de l’altre i legitimar-nos com a emissors d’un missatge és fonamental que entenguem de debò el punt de vista de l’altre i li mostrem: “Ja sé que participar en un grup no sempre és fàcil i no tothom se sent còmode. A tots ens ha passat en algun moment o altre. Ara bé ja veureu com poc a poc anirem obrint-nos i sentint-nos més còmodes”.
  • Recorda les regles del joc, indaga i, si cal, negocia: “Ja vam parlar en una altra ocasió sobre la importància de participar…Què està passant?”. Pot ser que els vells hàbits perdurin, que l’equip vulgui però no sàpiga com fer-ho, que el moderador faci qualsevol cosa que interfereixi o que s’hagin de revisar les regles del joc i afegir alguna condició (per ex. anticipar les qüestions per correu electrònic per donar temps per pensar, organitzar en la reunió petits grups amb portaveus per afavorir que les persones més tímides s’expressin…).

Espero i desitjo que després d’aquesta lectura, esperis amb candeletes la teva següent reunió d’equip per “fer muscle” i aplicar tot el que hem compartit.

“Em molesta molt que les persones del meu equip no participin en les reunions”, em va dir una responsable d’equip en una sessió per treballar la gestió de les actituds sabotejadores, tant del propi equip directiu com dels equips que dirigeixen.

A la sessió, els membres de l’equip van definir alguns exemples d’actituds sabotejadores que identificaven a les seves reunions:

  • Els que no participen a les reunions però si que ho fan en altres contextos (“parlen entre ells després de la reunió o vénen a parlar al meu despatx a títol individual”)
  • Els que miren només pels seus interessos personals i pretenen estendre’ls als altres assistents
  • Els pessimistes (“això no te remei”)
  • Els intransigents (“es pensen que tenen sempre la raó”)

Què ens diuen els sabotejadors?

Les reunions d’un equip són un mirall del seu funcionament. El que passa en una reunió reflecteix la consciència d’equip, el sentit de pertinença, la confiança que hi ha en l’equip, l’alineació amb el propòsit, visió i objectius, la capacitat d’assolir millors resultats etc.. Per tant, qualsevol símptoma disfuncional de les reunions, ja sigui en l’efectivitat en la tasca (l’ordre del dia, la temporalització, la presa de decisions, els mètodes emprats ..), com en l’efectivitat en les seves relacions (actituds sabotejadores), mostra la necessitat de “ser” més equip. Per tant els sabotejadors ens estan dient que manca alineament en l’equip.

Sabotejadors o Facilitadors? Dues cares d’una mateixa moneda.

Per a qui està essent un sabotejador: per a qui ho fa o per a qui modera la reunió?

El sabotejador fa el que fa, conscient o inconscientment, per treure’n algun benefici, algun profit. Per tant, des del seu punt de vista el seu comportament és funcional i facilitador de l’assoliment dels seus objectius i interessos, ja siguin individuals o pel seu petit regne de taifes.
D’altra banda, el mateix comportament pot ser funcional o sabotejador per al grup, en funció del context i la intensitat.
Per exemple, fer bromes pot ser un bàlsam en un moment donat d’una reunió, però també pot suposar un sortida de to en un altre moment.

Quina és l’altra cara de la moneda dels sabotejadors? De quina manera poden facilitar les coses?

Els que no participen, són prudents i no prendran riscos de manera impulsiva, els que miren pels seus interessos no es deixaran trepitjar fàcilment i saben posar molt bé els límits, els pessimistes preveuen perfectament possibles amenaces i ens ajuden a anticipar-nos, els intransigents tenen molt clares les seves idees i són persistents en la seva defensa etc…

En canvi, pel moderador de la reunió que té a com a finalitat vetllar per l’equip i, per tant, pel bé comú, aquests comportaments interfereixen o obstaculitzen la consecució dels objectius de la reunió que, com hem dit, són un mirall dels objectius de l’equip.

És important tenir en compte aquesta doble mirada ja que ens permet entendre millor el punt de vista del sabotejador i la seva “bona” intenció.

Ara que ja sabem que tot comportament sabotejador té una bona intenció…Podem ser capaços de veure la intenció positiva en aquest tipus de comportaments quan ens molesten molt?

Suposo que no heu passat per alt la frase que inicia aquest article: “Em molesta molt”.

És fàcil empatitzar quan alguna cosa ens molesta molt?

“Tot el que ens irrita dels altres ens pot ajudar a conèixer-nos a nosaltres mateixos”. Carl Young

Quan alguna cosa ens molesta, possiblement està topant amb la nostra escala de valors i cal ser conscients que la nostra resposta pot ser poc objectiva, serena i adaptativa i, per tant, pot contribuir més al conflicte.

Al proper article explicarem un seguit de mesures pràctiques anti-saboteig per convertir els sabotejadors en facilitadors reals per a l’equip.