Desvetllem el potencial de persones, equips i organitzacions

Ets aquí:Inici»Feedback News

Com construir bons ponts entre els responsables d’equips i els membres de l’equip

Un mes de novembre del 2013, en plena crisi vaig tenir una conversa amb un vell client, el Ricard, que és co-propietari d’una petita empresa familiar. Vam estar parlant sobre com n’era de difícil pels empresaris tirar endavant el negoci i quanta imaginació, proactivitat, perseverança, valor i determinació calien per tirar endavant el projecte.

Al final de la conversa li vaig preguntar: “Si fessis la carta als reis, que els demanaries?”

Em va respondre: “Que el meu equip pensés com jo”.

En el fons, en Ricard demanava veure al seu equip aquelles virtuts que enumerava i que tan importants considerava, especialment en temps de vaques magres.

Jo em vaig preguntar: “I de qui se suposa que depèn que l’equip sàpiga què s’espera d’ell? Com sap l’equip com pot contribuir més i millor a que l’empresa tiri endavant?”

Els empresaris/directius sovint tenen força informació del que passa fora de l’empresa i de quines estratègies volen adoptar per respondre més adaptativament a l’entorn. Si la compartissin amb els seus equips, segurament podrien “pensar” com els seus directors.

Esmento un altre exemple recent: Parlant amb el Director d’un departament d’una multinacional em deia: “l’empresa on treballo i el meu departament han de fer canvis importants…. Fa sis mesos que li dono voltes i sento que el meu equip no està preparat….”.

Jo li vaig preguntar: “Què sap el teu equip d’aquest canvi?.

Resposta: “Doncs aquesta és una bona pregunta perquè encara no els he dit res”.

La fal·làcia del pensament en Bluetooth: pensar i compartir no és el mateix.

En ambdós casos sembla com si els protagonistes de les històries estiguessin connectats amb els seu equips per bluetooth. Com si mitjançant aquesta tecnologia, pensar i compartir fos el mateix.

Per què creiem que els altres llegeixen o entenen el que pensem?

  1. 1. El fenomen de les obvietats: Molt extens i freqüent en els humans. Vol dir creure que el que pensem i sentim és compartit per la resta dels mortals. És a dir, que tots tenim uns mateixos valors, interessos, punts de vista, etc… El que és normal per a mi, és normal per als altres. Coherent amb aquest fenomen, no cal explicar o compartir res perquè els altres ja saben què penso, sento, valoro i espero.
  2. 2. Confonem pensar en comunicar: A vegades donem tantes voltes a les coses que arribem a creure que ja ho hem transmès. És allò de: “Això no t’ho havia explicat?”.

    Una cosa és tenir un pensament i l’altre, endreçar-lo, adaptar-lo a l’altre i transmetre’l en el moment oportú.

  3. 3. Ens costa Assumir el rol d’altaveu: Com a responsables de persones, tinguem la circumstància que tinguem, ens costa assumir el rol d’altaveu, és a dir, fer arribar a l’equip els objectius estratègics i la visió de futur de l’empresa. Atrapats en el dia a dia, oblidem que formem part d’un sistema social i que, per tant, cal teixir una xarxa relacional. 

Així doncs, si en un altre article comentàvem que els responsables d’equips són jardiners ara dic també que són constructors de ponts. 

Construir ponts en la bona direcció

Tant important és construir ponts com construir-los en la bona direcció. Cal establir vies de diàleg entre:

  1. La direcció general i el seu equip i a l’inrevés.

  2. Ponts entre els responsables d’altres departaments amb els que comparteixen objectius comuns.

  3. Entre els membres de l’equip.

Què hi hem de transportar en aquest ponts?

– Objectius

– Estratègies.

– Informació.

– Idees.

– Estats d’ànim.

 Finalment, què cal tenir en compte per fer bons ponts?

  1. Saber on és un mateix: Què sé?

  2. Què vull aconseguir?

  3. Pensar en la manera de fer arribar el missatge: Com ho faré per fer-li arribar el missatge adient?

D’aquesta manera practiquem l’art de sortir d’un mateix i d’obrir-nos a l’altre. És a dir, no parlem per a nosaltres mateixos, sinó que parlem per l’altre adequant la nostra comunicació i construint bons ponts.

Recordeu: No tenim bluetooh i no hi ha lectors de pensaments. Endavant constructors de ponts!

Fer de jardiner del nostre equip

Dimarts, 20 juny 2017 17:16

Com fomentar canvis sostenibles al nostre equip traient el millor de les persones

Fa força anys que sóc consultora de recursos humans, especialitzada en desenvolupament de persones.  Acompanyo persones i equips per tal que aconsegueixin els canvis proposats mitjançant diferents tipus d’accions (coaching, coaching d’equips, formació, facilitacions, etc…).

Sovint em trobo amb una situació que al llarg dels anys no m’ha deixat de cridar l’atenció. Quan un manager organitza una acció de desenvolupament pel seu equip, freqüentment tinc la sensació que em passa el mort i no el relleu.

Què vull dir amb això? Doncs que els he demanar coses com:  que presentin i tanquin l’acció de desenvolupament, que expliquin perquè han decidit fer – la, com tenen previst fer el seguiment dels resultats de l’acció, etc…. És a dir, allò que sota el meu punt de vista seria bo que fessin els managers abans i després de l’acció subcontractada.

D’aquesta situació anecdòtica se’n desprèn com interpreta el seu rol el manager, així com quina responsabilitat considera que té en el desenvolupament de les persones.

Crec que un responsable d’equip s’ha de fer càrrec dels resultats de l’equip, del seu benestar i de la seva sostenibilitat a l’empresa. 

El responsable: el jardiner d’equips

En el fons, un bon manager o responsable d’equips és com un bon jardiner.

El bon jardiner posa les condicions necessàries perquè el seu jardí doni els fruits desitjats: remou la terra, planta les llavors, rega amb la quantitat adequada, abona quan cal, controla les plagues …. I tot plegat ho fa amb humilitat, atent al procés, amb desafecció als resultats i mantenint el desig.

Un manager-jardiner aconsegueix que el seu equip creixi tenint presents els següents factors:

1. Confia en les persones.

2. Explica a les persones què espera d’elles i els diu què han d’aconseguir i perquè és molt important que ho facin. És a dir quinas la seva contribució al projecte.

3. Esbrina què en pensen.

4. Fa seguiment dels objectius proposats i dóna feedback de tot plegat amb freqüència.

5. Dóna suport al seu aprenentatge proposant accions formals i informals de desenvolupament.

Així doncs, quan un manager-jardiner subcontracta una acció de desenvolupament, ha de passar el mort de la gestió de l’equip o ha de traspassar-nos temporalment el relleu?

Sens dubte un bon jardiner no traspassarà mai la responsabilitat de la gestió del seu equip. Senzillament buscarà un jardiner que l’ajudi a abonar bé el terreny quan faci falta.

De tota manera, en cas que no recordin que no poden traspassar la responsabilitat, de seguida els ho recordem. Els consultors en desenvolupament som jardiners dels jardiners.

Acompanyar els equips “tocats”

Dimecres, 31 maig 2017 17:15

Les males relacions als equips són una de les causes més comunes que posen sobre la taula les organitzacions que ens demanen acompanyar un equip.

El diagnòstic també és comú: L’equip està “tocat”, les relacions estan deteriorades, hi ha camarilles i grupets, l’ambient està enrarit i sovint la situació està força enquistada.

Què cal tenir en compte quan treballem amb equips “tocats”?

Quan treballem amb un equip així és possible que els membres sentin por, enuig, frustració, nerviosisme, impotència, desconfiança, pena… Per això, sovint els membres de l’equip manifesten actituds defensives i  a l’expectativa.

En aquests casos és útil la metàfora que he après d’un col·lega, en Josep Mª Pou:

-Com s’obren els musclos? Amb vapor, oi? Doncs, aplica el mateix als equips humans: escalfor i calor.

En una acció d’acompanyament, un cap d’equip ens va dir: “Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno”. Ens ho deia just després de la primera sessió introductòria d’un procés de desenvolupament d’un equip.

Efectivament, ens havíem centrat en les virtuts que requereix un equip tocat per redreçar-se.

Però quines són les virtuts bàsiques del facilitador o coach en l’acompanyament de l’equip?

1.-Humilitat

La humilitat entesa com a respecte pel que està passant en l’equip i també com la sana prudència que ens permet donar importància a la situació i preparar-nos molt bé la sessió.

La humilitat també significa acceptar allò de:   “No sé com han de ser les coses”. Aquest convenciment ens ajuda a aturar els judicis de valor i a submergir-nos millor en la seva realitat plantejant-nos  preguntes com:

–          Que està passant en aquest equip?

–          Per què es comporta així? Quin benefici obté d’aquest comportament?

–          Com s’està sentint?

–          Quines són les seves fortaleses?

–          Què li està faltant?

–          Què seria fer un pas endavant?

La humilitat és una condició necessària per obrir-nos al món de l’equip. També cal sensibilitat per poder sentir amb l’equip.

Aquesta actitud és molt útil tant en el disseny  de l’acció d’acompanyament (abans) com en la facilitació de les sessions (durant).

2.-Emocions positives

La neurociència ens ha aportat molta informació sobre com les persones aprenem millor. Amb les noves tècniques d’imatge cerebralpodem observar quines parts del cervell s’activen (canvis fisiològics) en funció dels estímuls externs i quines conseqüències tenen (canvis en l’estat d‘ànim i el comportament). Malgrat les circumstàncies de l’equip i les emocions negatives que estigui vivint, si som capaços que l’equip connecti amb emocions positives s’activarà una part del cervell (còrtex pre-frontal esquerra) i s’alliberaran hormones (dopamina i serotonina) amb un impacte positiu al cos, les emocions i la capacitat cognitiva. En concret, augmentarà la capacitat d’aprenentatge, l’adaptació al canvi, la motivació i la satisfacció.

Per exemple, es pot demanar a un equip “tocat” que busqui una bona experiència d’equip, ja sigui en aquest equip o en algun altre. Si a més a més, facilitem la dinàmica amb imatges que activen l’hemisferi dret, l’impacte és molt superior. 

3.-Normalitzar

Quan contactem amb un equip “tocat” és possible que aquest visqui la seva situació amb molta intensitat, la qual cosa el pot portar a afirmacions del tipus: “Estem fatal, això no té remei, no hi ha res a fer….”.

Per contrarestar aquesta intensitat és molt important  transmetre la idea que aquesta situació també passa en altres equips, que entra dins les normes del joc. Normalitzar doncs, la situació per connectar amb la part vulnerable i fal·lible de les persones i equips.

Així, a les sessions transmetem missatges com: “Treballar en equip és molt important en determinades situacions del món empresarial i malgrat tot, mai no ens n’han ensenyat”; “En tots els equips hi ha situacions que generen conflictes…i no sempre sabem què fer i com fer-ho…”; “A vegades des de les millors de les intencions fem coses que potser no ajuden massa…”.

Normalitzar no significa treure importància al què els passa als equips,  sinó que pretén alleugerir el dramatisme i la culpa.

Recordeu ara la frase de la cap de departament que deia: “Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno”?

Si incidíssim més en les flaqueses de cadascú, l’únic que faríem seria fomentar l’hermetisme i les postures defensives, a banda d’alentir l’aprenentatge.

Tots els equips del món tenen un gran camí per recórrer amb un bon pla d’acompanyament que treballi des de la humilitat, les emocions positives i la normalització.