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Las diferencias que hay que tener presentes entre la conversación one to one y la conversación grupal

En el anterior artículo introducíamos la toma de conciencia del impacto real de nuestras conversaciones a nivel de resultados. Y también de la importancia de la conversación como una herramienta extremadamente potente de transformación.

En todas las conversaciones, sean interpersonales o grupales, intervienen factores para tener en cuenta cuando las preparamos ya que condicionan la efectividad de estas: ¿por qué queremos conversar, que queremos compartir, qué canal escogemos, con quien queremos conversar, cuando lo haremos, donde, con qué frecuencia …

Pero la gestión de estos parámetros es diferente en función de si la conversación es con uno mismo, con una única otra persona, o bien con un equipo de personas, sea nuestro equipo de trabajo, una cena de amigas o una reunión en la escuela de nuestro hijo.

Sin duda, siempre es más complejo mantener una conversación con un equipo. Por eso, a veces hay excelentes conversadores en formato one to one, pero en cambio, no son tan efectivos ni se encuentran tan cómodos en conversaciones grupales. La ineficiencia y la incomodidad es proporcional al número de personas del grupo.

Parámetros clave para establecer conversaciones grupales

¿Se ha preguntado alguna vez por qué se ha sentido cómodos en una cena de amigos o una reunión y, en cambio, no demasiado satisfechos o cómodos en otras conversaciones grupales?

Es puro sentido común, pero si no se tienen presentes varios parámetros en la gestión de la conversación de equipo, la conversación efectiva se rompe con rasgos como que haya varias conversaciones al mismo tiempo, que no se pueda escuchar todos los participantes, o que no se facilite la participación de todos los presentes.

Si un equipo quiere ser efectivo, tanto desde el punto de vista relacional como a nivel de resultados efectivos, es necesario que tenga una comunicación fluida. Esto, conlleva inevitablemente que se escuchen los uno a los otros y que todo el mundo se pueda expresar en una única conversación. Parece obvio ¿verdad? Pues a partir de ahora fíjese en las conversaciones de equipo como esto que parece tan obvio, a menudo no pasa.         

Como conversamos en un equipo (qué decimos y cómo lo decimos) es una consecuencia del nuestro y grado de conciencia del equipo y demuestra también el nivel en que lo tenemos presente en nuestro pensamiento.

Cuando los árboles no dejan ver el bosque

Hay dos tipos de «miradas»:la de equipo y la individual.

– La mirada de equipo es aquella que observa el bosque, que tiene en cuenta el conjunto y los intereses globales. La mirada de equipo tiene derivadas cuantitativas y cualitativas. –

– La mirada individual es aquella que observa algunos árboles, vela por alguna de las partes y por intereses más locales o particulares.

¿Cómo fomentar nuestra mirada de equipo?

Por un lado, hay que tener presentes cada uno de los miembros del grupo, independientemente de la afinidad que tengamos con ellos. Así, hay que tener en cuenta que nuestro interlocutor no es una persona o dos, sino que todo el equipo.

Por otro lado, hay que tener en cuenta la interdependencia. Es decir, para alcanzar los objetivos de equipo nos necesitamos unos a otros. Por lo tanto, es fundamental compartir la información para poder entender bien el contexto y tomar decisiones teniendo en cuenta el todo.

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¿Te has preguntado cuantas horas al día las pasas conversando? Reuniones, cafés informales con compañeros, llamadas a clientes, y un largo etcétera repleto de conversaciones.

¿Y te has preguntado alguna vez cuál es el impacto de todas estas conversaciones a nivel de resultados? Sino, ¿por qué piensas tanto en como vas a comunicar a tu equipo una decisión?, o ¿por qué analizas una y otra vez lo que te ha dicho tu jefe en la reunión?

La importancia de las conversaciones

Nuestras conversaciones son una proyección de nuestro mundo mental y emocional. Reflejan lo que creemos que es posible y lo que no. Por tanto, crean impactos y resultados.
Partiendo de esta premisa, es fácil de entender la importancia de escucharlas y utilizarlas a favor de los objetivos que nos propongamos.

La conversación como herramienta de transformación

Cuando nos preguntan qué hacemos en Feedback y cómo trabajamos, la respuesta es así de fácil y compleja a la vez: Creamos las condiciones necesarias de confort y seguridad en las organizaciones para que las personas puedan escuchar y expresarse como nunca lo han hecho.

De esta manera conseguimos tipos de conversación y niveles apertura y sinceridad que nunca se habían logrado y, con ello, lo que llamamos conversaciones @fectivas.

Por ejemplo, cuando un equipo se comunica de manera tóxica (culpar, estar a la defensiva etc..) una manera de crear un espacio seguro es acordar unas reglas del juego sobre como queremos comunicarnos durante la sesión (escucha, respeto, hacer peticiones etc…) y luego velar para que se respeten.

Nuestra experiencia demuestra que lo que una persona o equipo pueda conseguir depende, en buena parte, de la calidad de sus conversaciones.

La conversación se convierte en una herramienta extremadamente poderosa especialmente en procesos de cambio, donde hay que identificar aspectos como: qué tipo de conversaciones hay en el equipo, cuál es el impacto de estas conversaciones, qué conversaciones faltan, y sobretodo qué tipo de conversaciones y cómo deberían realizarse para conseguir mejores resultados.

Hace poco conocí a una pareja de socios de una PYME con una trayectoria profesional de más de 20 años. Estaban llevando a cabo cambios organizativos. Tanto la información que leí en su web como los premios y reconocimientos que adornaban las paredes de la sala de reuniones me hicieron pensar que era una empresa sólida y consolidada.

La reunión tuvo una duración hora y media. Cuando acabé, entre otras cosas había escuchado: cansancio, resistencia al cambio, mucha autocritica, resignación y escepticismo en la propia capacidad de cambiar las cosas.
Si la organización mantiene este tipo de conversaciones, dudo de que puedan conseguir los cambios que se propongan.

¿Para qué conversar y con quién?

Trabajamos la transformación desde la creación de conversaciones @fectivas porque conversar es extremadamente útil para sentirse legitimado, para escucharse a uno mismo y elevar el nivel de conciencia, para tomar perspectiva, cuestionar las obviedades y, al fin y al cabo, generar cambio y transformación.

Así que hacemos participes a todos los que forman parte del cambio (dirección general, mandos intermedios, catalizadores del cambio e implementadores) a los distintos espacios de conversación-transformación que creamos con varias dinámicas y herramientas como: story telling, LEGO serious play, modelo Canvas, modelo Sikkhona, coaching relacional, shadowing o gaming, por poner algunos ejemplos. No dejan de ser la sal y la pimienta que facilita que la conversación fluya “como” y “hacia” donde la organización quiere orientarse.

No tengas ninguna duda: la conversación es una poderosa herramienta de transformación personal y organizacional en cualquier proceso de cambio.
¡Bienvenid@s a las conversaciones @fectivas!

Como miembros de una reunión podemos tener más o menos claros aspectos como: los objetivos de la reunión, la duración de esta, los criterios para tomar decisiones etc… Otra cosa es saber qué comportamiento realmente contribuye a la consecución de los objetivos comunes y cuál no.

Todos los miembros del equipo son responsables de regular y concretar qué comportamientos son útiles, pero el responsable último es siempre quien lidera la reunión (a menudo el responsable del equipo).

En el artículo anterior, que podéis consultar en la web, explicábamos algunos comportamientos de los saboteadores de reuniones y insistíamos en la necesidad de entender que los saboteadores creen firmemente que sus actitudes y comportamientos son facilitadores para el equipo.

En este artículo queremos listar una serie de medidas prácticas anti-sabotaje que se pueden aplicar en cualquier equipo en el que se haya identificado un saboteador.

Medidas prácticas anti-sabotaje

  • Despierta la conciencia de equipo, destaca la importancia de los objetivos comunes, así como tu función: proteger el bien común.
  • Explicita las reglas del juego a las reuniones. En todo equipo en funcionamiento hay reglas del juego o normas implícitas. Algunas ayudan al equipo y otras no. Por lo tanto, los responsables deben explicitar las reglas del juego que contribuyen al buen funcionamiento del equipo, consensuándolas y velando por su aplicación.Veamos algunos ejemplos:
    • Comportamientos boicoteadores: Pon sobre la mesa la reflexión sobre qué comportamientos facilitan las reuniones y cuáles las obstaculizan. Conversa con el equipo para llegar a acuerdos concretos para potenciar los facilitadores.
    • Expone la contribución al equipo: Cada miembro del equipo comparte como contribuye (p.ej. aportar ideas, escuchar al equipo…) específicamente a las reuniones. Los compañeros confirman, discrepan o añaden otras contribuciones no expresadas.

Si nos fijamos en el ejemplo de la participación, explicitar las reglas del juego se podría expresar así: «Tenemos que tomar una decisión importante y necesito vuestra participación, ya que tenéis un punto de vista único. Me gustaría que cada uno compartiera su opinión sobre este tema «.

  • Sensibiliza sobre la importancia de lo que pides: Siguiendo el ejemplo propuesto: «¿Por qué es importante que en una reunión todos participemos?»
  • Poner en valor los beneficios: «Si todos participamos más, las reuniones serán más amenas, las decisiones serán más efectivas y nos sentiremos más partícipes».

Reconducirlos

Tal y como hemos visto, explicitar y consensuar las reglas del juego del equipo incrementan la probabilidad de que aparezcan los comportamientos facilitadores, pero no hay una garantía al 100%.

Por lo tanto, si los saboteadores aparecen, recomendamos:

  • Muestra los hechos: Cuando el cerebro emocional toma las riendas de nuestro cerebro solemos hacer juicios de valor («ya sois adultos…») y generalizaciones («Siempre, nunca, todos») y esto genera un efecto contagioso en el comportamiento del otro que probablemente nos responderá también desde su cerebro emocional. 

Mostrar los hechos significa enumerar, de la manera más objetiva posible, lo ocurrido: «Cuando os pido que participéis, estáis en silencio, os miráis unos a otros y si os pregunto directamente, me decís que no lo sabéis».

  • Empatiza:

«Comprender para ser comprendido» S.R. Covey.

Si queremos ganarnos la escucha del otro y legitimarnos como emisores de un mensaje, es fundamental que entendamos de verdad el punto de vista del otro y se lo mostremos: «Ya sé que participar en un grupo no siempre es fácil y no todo el mundo se siente cómodo. A todos nos ha pasado en algún momento u otro. Ahora bien, ya veréis como poco a poco iremos abriéndonos y sintiéndonos más cómodos».

  • Recuerda las reglas del juego, indaga y, si es necesario, negocia: «Ya hablamos en otra ocasión sobre la importancia de participar… ¿Qué está pasando?».Puede que los viejos hábitos perduren, que el equipo quiera pero no sepa cómo hacerlo, que el moderador haga cualquier cosa que interfiera o que se deban revisar las reglas del juego y añadir alguna condición (p.ej. Anticipar las cuestiones por correo electrónico para dar tiempo a pensar, organizar en la reunión pequeños grupos con portavoces para favorecer que las personas más tímidas se expresen…).

Espero y deseo que después de esta lectura, esperes con entusiasmo tu siguiente reunión de equipo y apliques todo lo que hemos compartido.