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¿Te has preguntado cuantas horas al día las pasas conversando? Reuniones, cafés informales con compañeros, llamadas a clientes, y un largo etcétera repleto de conversaciones.

¿Y te has preguntado alguna vez cuál es el impacto de todas estas conversaciones a nivel de resultados? Sino, ¿por qué piensas tanto en como vas a comunicar a tu equipo una decisión?, o ¿por qué analizas una y otra vez lo que te ha dicho tu jefe en la reunión?

La importancia de las conversaciones

Nuestras conversaciones son una proyección de nuestro mundo mental y emocional. Reflejan lo que creemos que es posible y lo que no. Por tanto, crean impactos y resultados.
Partiendo de esta premisa, es fácil de entender la importancia de escucharlas y utilizarlas a favor de los objetivos que nos propongamos.

La conversación como herramienta de transformación

Cuando nos preguntan qué hacemos en Feedback y cómo trabajamos, la respuesta es así de fácil y compleja a la vez: Creamos las condiciones necesarias de confort y seguridad en las organizaciones para que las personas puedan escuchar y expresarse como nunca lo han hecho.

De esta manera conseguimos tipos de conversación y niveles apertura y sinceridad que nunca se habían logrado y, con ello, lo que llamamos conversaciones @fectivas.

Por ejemplo, cuando un equipo se comunica de manera tóxica (culpar, estar a la defensiva etc..) una manera de crear un espacio seguro es acordar unas reglas del juego sobre como queremos comunicarnos durante la sesión (escucha, respeto, hacer peticiones etc…) y luego velar para que se respeten.

Nuestra experiencia demuestra que lo que una persona o equipo pueda conseguir depende, en buena parte, de la calidad de sus conversaciones.

La conversación se convierte en una herramienta extremadamente poderosa especialmente en procesos de cambio, donde hay que identificar aspectos como: qué tipo de conversaciones hay en el equipo, cuál es el impacto de estas conversaciones, qué conversaciones faltan, y sobretodo qué tipo de conversaciones y cómo deberían realizarse para conseguir mejores resultados.

Hace poco conocí a una pareja de socios de una PYME con una trayectoria profesional de más de 20 años. Estaban llevando a cabo cambios organizativos. Tanto la información que leí en su web como los premios y reconocimientos que adornaban las paredes de la sala de reuniones me hicieron pensar que era una empresa sólida y consolidada.

La reunión tuvo una duración hora y media. Cuando acabé, entre otras cosas había escuchado: cansancio, resistencia al cambio, mucha autocritica, resignación y escepticismo en la propia capacidad de cambiar las cosas.
Si la organización mantiene este tipo de conversaciones, dudo de que puedan conseguir los cambios que se propongan.

¿Para qué conversar y con quién?

Trabajamos la transformación desde la creación de conversaciones @fectivas porque conversar es extremadamente útil para sentirse legitimado, para escucharse a uno mismo y elevar el nivel de conciencia, para tomar perspectiva, cuestionar las obviedades y, al fin y al cabo, generar cambio y transformación.

Así que hacemos participes a todos los que forman parte del cambio (dirección general, mandos intermedios, catalizadores del cambio e implementadores) a los distintos espacios de conversación-transformación que creamos con varias dinámicas y herramientas como: story telling, LEGO serious play, modelo Canvas, modelo Sikkhona, coaching relacional, shadowing o gaming, por poner algunos ejemplos. No dejan de ser la sal y la pimienta que facilita que la conversación fluya “como” y “hacia” donde la organización quiere orientarse.

No tengas ninguna duda: la conversación es una poderosa herramienta de transformación personal y organizacional en cualquier proceso de cambio.
¡Bienvenid@s a las conversaciones @fectivas!

Las diferencias que hay que tener presentes entre la conversación one to one y la conversación grupal

En el anterior artículo introducíamos la toma de conciencia del impacto real de nuestras conversaciones a nivel de resultados. Y también de la importancia de la conversación como una herramienta extremadamente potente de transformación.

En todas las conversaciones, sean interpersonales o grupales, intervienen factores para tener en cuenta cuando las preparamos ya que condicionan la efectividad de estas: ¿por qué queremos conversar, que queremos compartir, qué canal escogemos, con quien queremos conversar, cuando lo haremos, donde, con qué frecuencia …

Pero la gestión de estos parámetros es diferente en función de si la conversación es con uno mismo, con una única otra persona, o bien con un equipo de personas, sea nuestro equipo de trabajo, una cena de amigas o una reunión en la escuela de nuestro hijo.

Sin duda, siempre es más complejo mantener una conversación con un equipo. Por eso, a veces hay excelentes conversadores en formato one to one, pero en cambio, no son tan efectivos ni se encuentran tan cómodos en conversaciones grupales. La ineficiencia y la incomodidad es proporcional al número de personas del grupo.

Parámetros clave para establecer conversaciones grupales

¿Se ha preguntado alguna vez por qué se ha sentido cómodos en una cena de amigos o una reunión y, en cambio, no demasiado satisfechos o cómodos en otras conversaciones grupales?

Es puro sentido común, pero si no se tienen presentes varios parámetros en la gestión de la conversación de equipo, la conversación efectiva se rompe con rasgos como que haya varias conversaciones al mismo tiempo, que no se pueda escuchar todos los participantes, o que no se facilite la participación de todos los presentes.

Si un equipo quiere ser efectivo, tanto desde el punto de vista relacional como a nivel de resultados efectivos, es necesario que tenga una comunicación fluida. Esto, conlleva inevitablemente que se escuchen los uno a los otros y que todo el mundo se pueda expresar en una única conversación. Parece obvio ¿verdad? Pues a partir de ahora fíjese en las conversaciones de equipo como esto que parece tan obvio, a menudo no pasa.         

Como conversamos en un equipo (qué decimos y cómo lo decimos) es una consecuencia del nuestro y grado de conciencia del equipo y demuestra también el nivel en que lo tenemos presente en nuestro pensamiento.

Cuando los árboles no dejan ver el bosque

Hay dos tipos de «miradas»:la de equipo y la individual.

– La mirada de equipo es aquella que observa el bosque, que tiene en cuenta el conjunto y los intereses globales. La mirada de equipo tiene derivadas cuantitativas y cualitativas. –

– La mirada individual es aquella que observa algunos árboles, vela por alguna de las partes y por intereses más locales o particulares.

¿Cómo fomentar nuestra mirada de equipo?

Por un lado, hay que tener presentes cada uno de los miembros del grupo, independientemente de la afinidad que tengamos con ellos. Así, hay que tener en cuenta que nuestro interlocutor no es una persona o dos, sino que todo el equipo.

Por otro lado, hay que tener en cuenta la interdependencia. Es decir, para alcanzar los objetivos de equipo nos necesitamos unos a otros. Por lo tanto, es fundamental compartir la información para poder entender bien el contexto y tomar decisiones teniendo en cuenta el todo.

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En muchas ocasiones he visto a directivos conversando con colaboradores que mostraban resistencias a los cambios. Aunque cada uno tiene su arte especial, sus destrezas y sus recursos, hay un rasgo recurrente: cuando un jefe se encuentra con una resistencia, a menudo ésta es vivida como una agresión, como un atentado al propio objetivo, como un choque de trenes.

Esta percepción de incompatibilidad de intereses hace que la cabeza también se ponga a la defensiva y, en lugar de mostrar una actitud más receptiva (escuchar, observar, preguntar), adopte una de más argumentativa, atrincherándose en su punto de vista y reiterando sus argumentos.

«Cuando soplan vientos de cambio, unos levantan muros y otros construyen molinos»

Ante un proceso de transformación, a menudo encontramos fuerzas de conservación (quieren mantener el status quo, las costumbres, las tradiciones. ..) y fuerzas de transformación (fomentan los cambios, la innovación y el aprendizaje). Cada una de estas fuerzas tiene una razón de ser y tiene su función en el entorno donde son ya sea un equipo, un departamento o una empresa.

Así que, las resistencias a los cambios son respuestas normales y en cierto modo adaptativas. Hay que escucharlas, entenderlas y legitimarlas. Asimismo, hay que tener una estrategia para que ambas fuerzas aporten lo mejor, se complementen y se puedan alinear con el proceso de cambio.

La resistencia como mecanismo de defensa

Una resistencia es un mecanismo de defensa para protegernos del malestar. En este sentido tiene una función positiva para quien adopta este comportamiento. Pero, desde el punto de vista de los demás puede ser interpretada como una agresión y como una manera poco hábil de responder al cambio.

Las resistencias son señales que nos indican:

– Que el proceso de cambio ha comenzado y el equipo es consciente. Por lo tanto, es necesario normalizar.

– Que el responsable puede que no haya alcanzado una suficiente alianza con la persona y / o el equipo. Por lo tanto hay que dedicar más esfuerzos a alinear.

– Que el proceso de cambio quizás es percibido como algo que va en contra de los valores de la persona. Por lo tanto, se necesitan dosis de comprensión y de encaje.

– Que el mensaje que hemos transmitido no ha quedado clara la utilidad del proceso. Por lo tanto, hay que hacer más pedagogía.

Así, las resistencias se convierten en una oportunidad para los responsables de equipos para:

– Realizar un diagnóstico para averiguar algo nuevo sobre uno mismo, sobre los miembros del equipo y sobre el proceso de transformación.

– Una oportunidad para aplicar cambios y ajustes en este proceso, a partir del nuevo conocimiento.

¿Cuál es el papel de los responsables de equipo ante las resistencias al cambio?

Los responsables de equipos deben ser un modelo coherente y humilde. Y cuando no sean capaces de ser coherentes, explicitarlo ( «a mí también me está costando convivir con la incertidumbre ….»). Igualmente, deben intentar entender las resistencias y, al mismo tiempo, darles la vuelta.

Cómo gestionar las resistencias desde las propias experiencias vitales y profesionales

Preguntarse cuántas veces hemos sido nosotros un muro de resistencia por los demás, nos permitirá ser más humildes, comprensivos, pacientes y amables cuando acompañamos en la gestión de resistencias del equipo. Revisar nuestra vida e identificar situaciones de cambio vital y / o profesional nos puede ayudar a entender qué nos pasó y cómo respondimos. De este modo, podremos entender mejor las resistencias de los demás y conectar con expresiones como: «Sé por lo que estás pasando ….». O bien, expresiones como «por experiencia propia y puede que a ti también te haya pasado, saldrás de esta», para potenciar la esperanza.

En definitiva, entender la razón de ser de las resistencias e identificar las propias nos lleva a gestionarlas con más comprensión. A priori esta estrategia puede parecer más lenta que no argumentar y tratar de convencer para hacer el cambio, pero os aseguro que es más eficiente, útil y, sobre todo, humana.

Como decía Albert Einstein, «dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás. Es la única manera «. En la gestión de la resistencia al cambio, el ejemplo no pasa por forzar el cambio, sino para entender cómo lo percibe cada uno de los miembros de nuestro equipo.