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Gestión afectiva y efectiva de las resistencias en procesos de transformación

viernes, 5 julio 2019 15:32

En muchas ocasiones he visto a directivos conversando con colaboradores que mostraban resistencias a los cambios. Aunque cada uno tiene su arte especial, sus destrezas y sus recursos, hay un rasgo recurrente: cuando un jefe se encuentra con una resistencia, a menudo ésta es vivida como una agresión, como un atentado al propio objetivo, como un choque de trenes.

Esta percepción de incompatibilidad de intereses hace que la cabeza también se ponga a la defensiva y, en lugar de mostrar una actitud más receptiva (escuchar, observar, preguntar), adopte una de más argumentativa, atrincherándose en su punto de vista y reiterando sus argumentos.

«Cuando soplan vientos de cambio, unos levantan muros y otros construyen molinos»

Ante un proceso de transformación, a menudo encontramos fuerzas de conservación (quieren mantener el status quo, las costumbres, las tradiciones. ..) y fuerzas de transformación (fomentan los cambios, la innovación y el aprendizaje). Cada una de estas fuerzas tiene una razón de ser y tiene su función en el entorno donde son ya sea un equipo, un departamento o una empresa.

Así que, las resistencias a los cambios son respuestas normales y en cierto modo adaptativas. Hay que escucharlas, entenderlas y legitimarlas. Asimismo, hay que tener una estrategia para que ambas fuerzas aporten lo mejor, se complementen y se puedan alinear con el proceso de cambio.

La resistencia como mecanismo de defensa

Una resistencia es un mecanismo de defensa para protegernos del malestar. En este sentido tiene una función positiva para quien adopta este comportamiento. Pero, desde el punto de vista de los demás puede ser interpretada como una agresión y como una manera poco hábil de responder al cambio.

Las resistencias son señales que nos indican:

– Que el proceso de cambio ha comenzado y el equipo es consciente. Por lo tanto, es necesario normalizar.

– Que el responsable puede que no haya alcanzado una suficiente alianza con la persona y / o el equipo. Por lo tanto hay que dedicar más esfuerzos a alinear.

– Que el proceso de cambio quizás es percibido como algo que va en contra de los valores de la persona. Por lo tanto, se necesitan dosis de comprensión y de encaje.

– Que el mensaje que hemos transmitido no ha quedado clara la utilidad del proceso. Por lo tanto, hay que hacer más pedagogía.

Así, las resistencias se convierten en una oportunidad para los responsables de equipos para:

– Realizar un diagnóstico para averiguar algo nuevo sobre uno mismo, sobre los miembros del equipo y sobre el proceso de transformación.

– Una oportunidad para aplicar cambios y ajustes en este proceso, a partir del nuevo conocimiento.

¿Cuál es el papel de los responsables de equipo ante las resistencias al cambio?

Los responsables de equipos deben ser un modelo coherente y humilde. Y cuando no sean capaces de ser coherentes, explicitarlo ( «a mí también me está costando convivir con la incertidumbre ….»). Igualmente, deben intentar entender las resistencias y, al mismo tiempo, darles la vuelta.

Cómo gestionar las resistencias desde las propias experiencias vitales y profesionales

Preguntarse cuántas veces hemos sido nosotros un muro de resistencia por los demás, nos permitirá ser más humildes, comprensivos, pacientes y amables cuando acompañamos en la gestión de resistencias del equipo. Revisar nuestra vida e identificar situaciones de cambio vital y / o profesional nos puede ayudar a entender qué nos pasó y cómo respondimos. De este modo, podremos entender mejor las resistencias de los demás y conectar con expresiones como: «Sé por lo que estás pasando ….». O bien, expresiones como «por experiencia propia y puede que a ti también te haya pasado, saldrás de esta», para potenciar la esperanza.

En definitiva, entender la razón de ser de las resistencias e identificar las propias nos lleva a gestionarlas con más comprensión. A priori esta estrategia puede parecer más lenta que no argumentar y tratar de convencer para hacer el cambio, pero os aseguro que es más eficiente, útil y, sobre todo, humana.

Como decía Albert Einstein, «dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás. Es la única manera «. En la gestión de la resistencia al cambio, el ejemplo no pasa por forzar el cambio, sino para entender cómo lo percibe cada uno de los miembros de nuestro equipo.