Las diferencias que hay que tener presentes entre la conversación one to one y la conversación grupal

En el anterior artículo introducíamos la toma de conciencia del impacto real de nuestras conversaciones a nivel de resultados. Y también de la importancia de la conversación como una herramienta extremadamente potente de transformación.

En todas las conversaciones, sean interpersonales o grupales, intervienen factores para tener en cuenta cuando las preparamos ya que condicionan la efectividad de estas: ¿por qué queremos conversar, que queremos compartir, qué canal escogemos, con quien queremos conversar, cuando lo haremos, donde, con qué frecuencia …

Pero la gestión de estos parámetros es diferente en función de si la conversación es con uno mismo, con una única otra persona, o bien con un equipo de personas, sea nuestro equipo de trabajo, una cena de amigas o una reunión en la escuela de nuestro hijo.

Sin duda, siempre es más complejo mantener una conversación con un equipo. Por eso, a veces hay excelentes conversadores en formato one to one, pero en cambio, no son tan efectivos ni se encuentran tan cómodos en conversaciones grupales. La ineficiencia y la incomodidad es proporcional al número de personas del grupo.

Parámetros clave para establecer conversaciones grupales

¿Se ha preguntado alguna vez por qué se ha sentido cómodos en una cena de amigos o una reunión y, en cambio, no demasiado satisfechos o cómodos en otras conversaciones grupales?

Es puro sentido común, pero si no se tienen presentes varios parámetros en la gestión de la conversación de equipo, la conversación efectiva se rompe con rasgos como que haya varias conversaciones al mismo tiempo, que no se pueda escuchar todos los participantes, o que no se facilite la participación de todos los presentes.

Si un equipo quiere ser efectivo, tanto desde el punto de vista relacional como a nivel de resultados efectivos, es necesario que tenga una comunicación fluida. Esto, conlleva inevitablemente que se escuchen los uno a los otros y que todo el mundo se pueda expresar en una única conversación. Parece obvio ¿verdad? Pues a partir de ahora fíjese en las conversaciones de equipo como esto que parece tan obvio, a menudo no pasa.         

Como conversamos en un equipo (qué decimos y cómo lo decimos) es una consecuencia del nuestro y grado de conciencia del equipo y demuestra también el nivel en que lo tenemos presente en nuestro pensamiento.

Cuando los árboles no dejan ver el bosque

Hay dos tipos de «miradas»:la de equipo y la individual.

– La mirada de equipo es aquella que observa el bosque, que tiene en cuenta el conjunto y los intereses globales. La mirada de equipo tiene derivadas cuantitativas y cualitativas. –

– La mirada individual es aquella que observa algunos árboles, vela por alguna de las partes y por intereses más locales o particulares.

¿Cómo fomentar nuestra mirada de equipo?

Por un lado, hay que tener presentes cada uno de los miembros del grupo, independientemente de la afinidad que tengamos con ellos. Así, hay que tener en cuenta que nuestro interlocutor no es una persona o dos, sino que todo el equipo.

Por otro lado, hay que tener en cuenta la interdependencia. Es decir, para alcanzar los objetivos de equipo nos necesitamos unos a otros. Por lo tanto, es fundamental compartir la información para poder entender bien el contexto y tomar decisiones teniendo en cuenta el todo.

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En muchas ocasiones he visto a directivos conversando con colaboradores que mostraban resistencias a los cambios. Aunque cada uno tiene su arte especial, sus destrezas y sus recursos, hay un rasgo recurrente: cuando un jefe se encuentra con una resistencia, a menudo ésta es vivida como una agresión, como un atentado al propio objetivo, como un choque de trenes.

Esta percepción de incompatibilidad de intereses hace que la cabeza también se ponga a la defensiva y, en lugar de mostrar una actitud más receptiva (escuchar, observar, preguntar), adopte una de más argumentativa, atrincherándose en su punto de vista y reiterando sus argumentos.

«Cuando soplan vientos de cambio, unos levantan muros y otros construyen molinos»

Ante un proceso de transformación, a menudo encontramos fuerzas de conservación (quieren mantener el status quo, las costumbres, las tradiciones. ..) y fuerzas de transformación (fomentan los cambios, la innovación y el aprendizaje). Cada una de estas fuerzas tiene una razón de ser y tiene su función en el entorno donde son ya sea un equipo, un departamento o una empresa.

Así que, las resistencias a los cambios son respuestas normales y en cierto modo adaptativas. Hay que escucharlas, entenderlas y legitimarlas. Asimismo, hay que tener una estrategia para que ambas fuerzas aporten lo mejor, se complementen y se puedan alinear con el proceso de cambio.

La resistencia como mecanismo de defensa

Una resistencia es un mecanismo de defensa para protegernos del malestar. En este sentido tiene una función positiva para quien adopta este comportamiento. Pero, desde el punto de vista de los demás puede ser interpretada como una agresión y como una manera poco hábil de responder al cambio.

Las resistencias son señales que nos indican:

– Que el proceso de cambio ha comenzado y el equipo es consciente. Por lo tanto, es necesario normalizar.

– Que el responsable puede que no haya alcanzado una suficiente alianza con la persona y / o el equipo. Por lo tanto hay que dedicar más esfuerzos a alinear.

– Que el proceso de cambio quizás es percibido como algo que va en contra de los valores de la persona. Por lo tanto, se necesitan dosis de comprensión y de encaje.

– Que el mensaje que hemos transmitido no ha quedado clara la utilidad del proceso. Por lo tanto, hay que hacer más pedagogía.

Así, las resistencias se convierten en una oportunidad para los responsables de equipos para:

– Realizar un diagnóstico para averiguar algo nuevo sobre uno mismo, sobre los miembros del equipo y sobre el proceso de transformación.

– Una oportunidad para aplicar cambios y ajustes en este proceso, a partir del nuevo conocimiento.

¿Cuál es el papel de los responsables de equipo ante las resistencias al cambio?

Los responsables de equipos deben ser un modelo coherente y humilde. Y cuando no sean capaces de ser coherentes, explicitarlo ( «a mí también me está costando convivir con la incertidumbre ….»). Igualmente, deben intentar entender las resistencias y, al mismo tiempo, darles la vuelta.

Cómo gestionar las resistencias desde las propias experiencias vitales y profesionales

Preguntarse cuántas veces hemos sido nosotros un muro de resistencia por los demás, nos permitirá ser más humildes, comprensivos, pacientes y amables cuando acompañamos en la gestión de resistencias del equipo. Revisar nuestra vida e identificar situaciones de cambio vital y / o profesional nos puede ayudar a entender qué nos pasó y cómo respondimos. De este modo, podremos entender mejor las resistencias de los demás y conectar con expresiones como: «Sé por lo que estás pasando ….». O bien, expresiones como «por experiencia propia y puede que a ti también te haya pasado, saldrás de esta», para potenciar la esperanza.

En definitiva, entender la razón de ser de las resistencias e identificar las propias nos lleva a gestionarlas con más comprensión. A priori esta estrategia puede parecer más lenta que no argumentar y tratar de convencer para hacer el cambio, pero os aseguro que es más eficiente, útil y, sobre todo, humana.

Como decía Albert Einstein, «dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás. Es la única manera «. En la gestión de la resistencia al cambio, el ejemplo no pasa por forzar el cambio, sino para entender cómo lo percibe cada uno de los miembros de nuestro equipo.

Como miembros de una reunión podemos tener más o menos claros aspectos como: los objetivos de la reunión, la duración de esta, los criterios para tomar decisiones etc… Otra cosa es saber qué comportamiento realmente contribuye a la consecución de los objetivos comunes y cuál no.

Todos los miembros del equipo son responsables de regular y concretar qué comportamientos son útiles, pero el responsable último es siempre quien lidera la reunión (a menudo el responsable del equipo).

En el artículo anterior, que podéis consultar en la web, explicábamos algunos comportamientos de los saboteadores de reuniones y insistíamos en la necesidad de entender que los saboteadores creen firmemente que sus actitudes y comportamientos son facilitadores para el equipo.

En este artículo queremos listar una serie de medidas prácticas anti-sabotaje que se pueden aplicar en cualquier equipo en el que se haya identificado un saboteador.

Medidas prácticas anti-sabotaje

• Despierta la conciencia de equipo, destaca la importancia de los objetivos comunes, así como tu función: proteger el bien común.
• Explicita las reglas del juego a las reuniones. En todo equipo en funcionamiento hay reglas del juego o normas implícitas. Algunas ayudan al equipo y otras no. Por lo tanto, los responsables deben explicitar las reglas del juego que contribuyen al buen funcionamiento del equipo, consensuándolas y velando por su aplicación.Veamos algunos ejemplos:
  • Comportamientos boicoteadores: Pon sobre la mesa la reflexión sobre qué comportamientos facilitan las reuniones y cuáles las obstaculizan. Conversa con el equipo para llegar a acuerdos concretos para potenciar los facilitadores.
  • Expone la contribución al equipo: Cada miembro del equipo comparte como contribuye (p.ej. aportar ideas, escuchar al equipo…) específicamente a las reuniones. Los compañeros confirman, discrepan o añaden otras contribuciones no expresadas.

Si nos fijamos en el ejemplo de la participación, explicitar las reglas del juego se podría expresar así: «Tenemos que tomar una decisión importante y necesito vuestra participación, ya que tenéis un punto de vista único. Me gustaría que cada uno compartiera su opinión sobre este tema «.

• Sensibiliza sobre la importancia de lo que pides: Siguiendo el ejemplo propuesto: «¿Por qué es importante que en una reunión todos participemos?»
• Poner en valor los beneficios: «Si todos participamos más, las reuniones serán más amenas, las decisiones serán más efectivas y nos sentiremos más partícipes».

Reconducirlos

Tal y como hemos visto, explicitar y consensuar las reglas del juego del equipo incrementan la probabilidad de que aparezcan los comportamientos facilitadores, pero no hay una garantía al 100%.

Por lo tanto, si los saboteadores aparecen, recomendamos:

• Muestra los hechos: Cuando el cerebro emocional toma las riendas de nuestro cerebro solemos hacer juicios de valor («ya sois adultos…») y generalizaciones («Siempre, nunca, todos») y esto genera un efecto contagioso en el comportamiento del otro que probablemente nos responderá también desde su cerebro emocional. 

Mostrar los hechos significa enumerar, de la manera más objetiva posible, lo ocurrido: «Cuando os pido que participéis, estáis en silencio, os miráis unos a otros y si os pregunto directamente, me decís que no lo sabéis».

• Empatiza:

«Comprender para ser comprendido» S.R. Covey.

Si queremos ganarnos la escucha del otro y legitimarnos como emisores de un mensaje, es fundamental que entendamos de verdad el punto de vista del otro y se lo mostremos: «Ya sé que participar en un grupo no siempre es fácil y no todo el mundo se siente cómodo. A todos nos ha pasado en algún momento u otro. Ahora bien, ya veréis como poco a poco iremos abriéndonos y sintiéndonos más cómodos».

• Recuerda las reglas del juego, indaga y, si es necesario, negocia: «Ya hablamos en otra ocasión sobre la importancia de participar… ¿Qué está pasando?».Puede que los viejos hábitos perduren, que el equipo quiera pero no sepa cómo hacerlo, que el moderador haga cualquier cosa que interfiera o que se deban revisar las reglas del juego y añadir alguna condición (p.ej. Anticipar las cuestiones por correo electrónico para dar tiempo a pensar, organizar en la reunión pequeños grupos con portavoces para favorecer que las personas más tímidas se expresen…).

Espero y deseo que después de esta lectura, esperes con entusiasmo tu siguiente reunión de equipo y apliques todo lo que hemos compartido.