Cómo fomentar cambios sostenibles a nuestro equipo sacando lo mejor de las personas

Hace bastantes años que soy consultora de recursos humanos, especializada en desarrollo de personas. Acompaño personas y equipos para que logren los cambios propuestos mediante diferentes tipos de acciones (coaching, coaching de equipos, formación, facilitaciones, etc …).

A menudo me encuentro con una situación que a lo largo de los años no me ha dejado de llamar la atención. Cuando un manager organiza una acción de desarrollo para su equipo, frecuentemente tengo la sensación que me pasa el muerto y no el relevo.

¿Qué quiero decir con esto? Pues que les he de pedir cosas como: que presenten y cierren la acción de desarrollo, que expliquen porque han decidido hacerla, como tienen previsto hacer el seguimiento de los resultados de la acción, etc …. Es decir, lo que bajo mi punto de vista sería bueno que hicieran los managers antes y después de la acción subcontratada.

De esta situación anecdótica se desprende cómo interpreta su rol el manager, así como qué responsabilidad considera que tiene en el desarrollo de las personas.

Creo que un responsable de equipo se hará cargo de los resultados del equipo, de su bienestar y de su sostenibilidad en la empresa.

El responsable: el jardinero de equipos

En el fondo, un buen manager o responsable de equipos es como un buen jardinero.

El buen jardinero pone las condiciones necesarias para que su jardín dé los frutos deseados: remueve la tierra, planta las semillas, riega con la cantidad adecuada, abona cuando es necesario, controla las plagas …. Y todo ello lo hace con humildad, atento al proceso, con desapego a los resultados y manteniendo el deseo.

Un manager-jardinero consigue que su equipo crezca teniendo presentes los siguientes factores:

1. Confía en las personas.

2. Explica a las personas qué espera de ellas y les dice qué tienen que conseguir y porque es muy importante que lo hagan. Es decir cuál es su contribución al proyecto.

3. Averigua qué piensan

4. Hace seguimiento de los objetivos propuestos y da feedback de todo ello con frecuencia.

5. Apoya a su aprendizaje proponiendo acciones formales e informales de desarrollo.

Así pues, cuando un manager-jardinero subcontrata una acción de desarrollo, ¿debe pasar el muerto de la gestión del equipo o debe traspasarse temporalmente el relevo?

Sin duda un buen jardinero no traspasará nunca la responsabilidad de la gestión de su equipo. Sencillamente buscará un jardinero que le ayude a abonar bien el terreno cuando haga falta.

De todos modos, en caso de que no recuerden que no pueden traspasar la responsabilidad, enseguida se lo recordamos. Los consultores en desarrollo somos jardineros de los jardineros.

Las malas relaciones en los equipos son una de las causas más comunes que ponen sobre la mesa las organizaciones que nos piden acompañar un equipo.
El diagnóstico también es común: El equipo está «tocado», las relaciones están deterioradas, hay camarillas y grupitos, el ambiente está enrarecido y menudo la situación está bastante enquistada.

¿Qué hay que tener en cuenta cuando trabajamos con equipos «tocados»?

Cuando trabajamos con un equipo así es posible que los miembros sientan miedo, enojo, frustración, nerviosismo, impotencia, desconfianza, pena … Por eso, a menudo los miembros del equipo manifiestan actitudes defensivas y a la expectativa.

En estos casos es útil la metáfora que he aprendido de un colega, Josep Mª Pou:

-¿Cómo se abren los mejillones? Con vapor, ¿verdad? Pues, aplica lo mismo a los equipos humanos: calor y calor.

En una acción de acompañamiento, un jefe de equipo nos dijo: «Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno». Nos lo decía justo después de la primera sesión introductoria de un proceso de desarrollo de un equipo.
Efectivamente, nos habíamos centrado en las virtudes que requiere un equipo tocado por enderezarse.
Pero, ¿cuáles son las virtudes básicas del facilitador o coach en el acompañamiento del equipo?

1.-Humildad

La humildad entendida como respeto por lo que está pasando en el equipo y también como la sana prudencia que nos permite dar importancia a la situación y prepararnos muy bien la sesión.

La humildad también significa aceptar aquello de: «No sé cómo deben ser las cosas». Este convencimiento nos ayuda a detener los juicios de valor y a sumergirnos mejor en su realidad planteándonos preguntas como:

– ¿Qué está pasando en este equipo?
– ¿Por qué se comporta así? ¿Qué beneficio obtiene de este comportamiento?
– ¿Cómo se está sintiendo?
– ¿Cuáles son sus fortalezas?
– ¿Qué le está faltando?
– ¿Qué sería dar un paso adelante?

La humildad es una condición necesaria para abrirnos al mundo del equipo. También hay sensibilidad para poder sentir con el equipo.

Esta actitud es muy útil tanto en el diseño de la acción de acompañamiento (antes) como en la facilitación de las sesiones (durante).

2.-Emociones positivas

La neurociencia nos ha aportado mucha información sobre cómo las personas aprendemos mejor. Con las nuevas técnicas de imagen cerebral podemos observar qué partes del cerebro se activan (cambios fisiológicos) en función de los estímulos externos y qué consecuencias tienen (cambios en el estado de ánimo y el comportamiento). A pesar de las circunstancias del equipo y las emociones negativas que esté viviendo, si somos capaces de que el equipo conecte con emociones positivas activará una parte del cerebro (córtex prefrontal izquierdo) y se liberarán hormonas (dopamina y serotonina) con un impacto positivo en el cuerpo, las emociones y la capacidad cognitiva. En concreto, aumentará la capacidad de aprendizaje, la adaptación al cambio, la motivación y la satisfacción.

Por ejemplo, se puede pedir a un equipo «tocado» que busque una buena experiencia de equipo, ya sea en este equipo o en algún otro. Si además, facilitamos la dinámica con imágenes que activan el hemisferio derecho, el impacto es muy superior.

3.-Normalizar

Cuando contactamos con un equipo «tocado» es posible que este viva su situación con mucha intensidad, lo que le puede llevar a afirmaciones del tipo: «Estamos fatal, esto no tiene remedio, no hay nada que hacer…».

Para contrarrestar esta intensidad es muy importante transmitir la idea de que esta situación también ocurre en otros equipos, que entra dentro de las normas del juego. Normalizar pues, la situación para conectar con la parte vulnerable y falible de las personas y equipos.

Así, en las sesiones transmitimos mensajes como: «Trabajar en equipo es muy importante en determinadas situaciones del mundo empresarial y sin embargo, nunca nos lo han enseñado»; «En todos los equipos hay situaciones que generan conflictos … y no siempre sabemos qué hacer y cómo hacerlo …»; «A veces, desde las mejores intenciones, hacemos cosas que puede ser que no ayuden demasiado …».

Normalizar no significa quitar importancia a lo que les pasa a los equipos, sino que pretende aligerar el dramatismo y la culpa.

¿Recuerdan ahora la frase de la jefe de departamento que decía: «Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno»?

Si incidimos más en las flaquezas de cada uno, lo único que haríamos sería fomentar el hermetismo y las posturas defensivas, además de ralentizar el aprendizaje.

Todos los equipos del mundo tienen un gran camino por recorrer con un buen plan de acompañamiento que trabaje desde la humildad, las emociones positivas y la normalización.

Una entrenadora, un profesor de piano, el señor a quien le compras el periódico cada día, un amigo, la abuela … Hay personas que no son coachs, pero que en su día a día nos acompañan, que saben encontrar aquella frase, aquella metáfora, o aquel hecho que nos desvela.

Hoy empezamos una colección de artículos centrados en estos «coachs en la sombra». Son personas que desde su sentido común e intuición inspiran en buenas prácticas que son aplicables al mundo empresarial.

Queremos que los artículos sean un homenaje a las pequeñas cosas y personas que pueden contagiar los coachs y líderes en el acompañamiento de las personas y equipos. Trasladar como desde la realidad cotidiana recibimos pequeños inputs de acompañamiento que tenemos a nuestro alcance.

¿Qué es el coaching?

El coaching es una práctica profesional para asistir a personas, grupos u organizaciones para que puedan lograr aprendizajes efectivos y nuevos resultados. A menudo el Coach ayuda a trascender los límites de las personas para que puedan conseguir lo mejor de sí mismos.

Para ser un Coach profesional hay que querer, poder y saber. En la maleta, un buen coach lleva: trabajo personal de autoconocimiento, formación humanista, formación específica en coaching, unas cuantas horas de vuelo, supervisión de casos y en caso de ser Coach ejecutivo, tener conocimientos de funcionamiento empresarial. Y eso es lo certifican y acreditan los colegios profesionales y / o empresas certificadoras.

Los coachs a la sombra son grandes inspiradores, referentes … No tienen la formación y no podrían hacer un proceso de coaching profesional, pero son fuente de buenas prácticas que hay que observar y aplicar con las herramientas de un coach profesional. La finalidad de estos artículos es vincular la práctica intuitiva con la técnica concreta del coaching.

«Quién no llora no mama»

Con esta frase, «quien no llora, no mama», mi profesor de castellano de segundo de BUP me transmitió sin saberlo y sin pretenderlo una buena praxis: es necesario pedir y trabajar tus habilidades comunicativas para poder conseguir lo que quieres.

Tenía catorce años, pedí revisión de examen al profesor de castellano. Estuvimos hablando y se dio cuenta que no había corregido la parte trasera de la hoja donde había dos preguntas del examen respuestas. Pasé de tener un 5,5 a un 7,5. Me dijo: «Quién no llora no mama»

Cuando me formé y certifiqué como Coach conocí la importancia de llevar a a cabo conversaciones efectivas y concretamente de pedir. Y lo conecté con la sabia frase popular dicha ese día por mi profesor.

Pedir es una competencia fundamental para conseguir lo que queremos o para lograrlo de una mejor manera o de una manera más ágil. Pedir por sí mismo no es una virtud, pero es un primer paso. Hay que saber cuándo es importante pedir, atreverse a hacerlo y hacerlo bien. Pedir implica hacerse cargo de nuestras expectativas. Todos esperamos cosas en frente una determinada situación pero si no las compartimos, los otros las tendrán que adivinar. Esto es demasiado arriesgado aparte de poco efectivo. Por lo tanto, pedir es un modo de afirmarse y hacer visibles nuestras necesidades.

Pedir es una actitud

Pedir también significa ser consciente de las fortalezas y las limitaciones de uno mismo y conocer qué necesitamos de los demás para alcanzar una meta.

En un equipo, pedir también implica saber que las expectativas de los demás serán diferentes y por tanto, compartirlas nos ayuda a saber dónde estamos y qué hemos de tener en cuenta para avanzar juntos.

Pedir de manera correcta y efectiva implica una actitud: humildad (te necesito …) amabilidad (por favor, podrías, te importaría ….), hacer ver la importancia que tiene su contribución (tu participación sería muy valiosa), empatía (comprendo lo que supone para ti), y dar libertad al otro para que escoja la respuesta

Una buena técnica para pedir: acción, condiciones y temporalidad

Pedir bien y de manera efectiva, supone tener en cuenta una técnica:

1. Definir una acción concreta: especificar de manera objetiva que tiene que hacer la otra persona (por favor podrías hacer este informe).
2. Condiciones de satisfacción: cómo debe ser hecha la acción para que responda a las expectativas del destinatario.
3. Temporalidad: fecha límite para recibir el informes.

Los coachs a menudo trabajamos el saber pedir en personas y equipos. Pedir contagia un clima de intercambio de recursos, colaboración y solidaridad. En definitiva, pedir contribuye a conseguir mejores resultados con menos tiempo y estrés.

Transmitimos que las consecuencias del pedir son extremadamente positivas: cuando pedimos mostramos nuestras vulnerabilidades y al mismo tiempo nos afirmamos. Expresamos nuestras necesidades y animamos a los otros para que también lo hagan.

Vale la pena preguntarse qué pasaría si pidiéramos más. Quizá una parte del estrés o sufrimiento está relacionado con la incompetencia o la mala gestión del pedir.

«Quien no llora, no mama» me dijo un gran inspirador en su día revisando un examen … Tantos años después y todavía recuerdo esta frase cada vez que la llevo en el mundo profesional desde mi equipaje de coach.